| «Сейчас программа стоит 24 тысячи долларов, но могла бы стоить 100 тысяч. С этим предложением мы вышли на одного потенциального инвестора, который живо заинтересовался идеей. Речь идет о том, чтобы вложить в проект миллион долларов. За год я смогу организовать пять групп, это в общей сложности 30 человек, с пятью руководителями проектов, и провести PR-кампанию. Знаете, какая будет рентабельность? Ежемесячные затраты на зарплату, аренду и прочее – около 100 тысяч долларов, а зарабатывать эти пять проектных групп будут 500 тысяч. Такой рентабельности ни у одной консалтинговой компании нет!»
Проблема в том, что эту картину можно будет воплотить в жизнь, если к Киселеву потоком пойдут клиенты. А руководители российских предприятий очень настороженно относятся к консультантам. Иностранцы – те понимают значимость оргструктуры и знают, что правильно выстроить ее – искусство. У них существует четкое представление о том, что управленческий коллектив это не группа граждан во главе с Иван Иванычем, который «что хочу, то и делаю», а команда, что ее надо создавать, и для этого тоже есть правила и законы. Одним словом, у иностранцев консультантам – зеленый свет, правда, тоже преимущественно иностранным.
В России по-другому, особенно если говорить о малом и среднем бизнесе. Руководитель не всегда готов советоваться. «Первые лица по любым вопросам готовы брать на себя ответственность,– рассказывает Киселев.– От стратегических моментов до зарплаты уборщицы. Это понятно: люди прошли через горнило наших реформ и нашей криминальности, они очень уверены в себе. Это и плюс, и минус. Минус – потому что не умеют создавать эффективную систему мотивации для руководителей подразделений, придерживаясь принципа „меньше знаешь – крепче спишь“. Я имею в виду не деньги, а то, о чем мы уже говорили: люди не чувствуют себя значимыми и востребованными, а это демотивация. Практика показывает, что наиболее эффективные решения вырабатываются не одним человеком, а в команде, когда вопрос „прокачивается“ со всех сторон. Просто один человек не может работать, как 25!»
И тут Киселев снова рассказывает поучительную историю. Директор предприятия, бодрый мужчина за пятьдесят, занимал свое кресло еще с советских времен. Все шло отлично, предприятие числилось одним из флагманов отрасли, но потом стало сдавать позиции. Директор забеспокоился и призвал Киселева. За время беседы в кабинет раз сто скреблись подчиненные и спрашивали совета по разным мельчайшим поводам, и директор не гнал их к такой-то матери, а принимал живейшее участие. Было видно, что все ниточки у директора, а остальные менеджеры занимаются неизвестно чем. В общем, команды нет, а то, что есть, устроено неправильно. Неэффективно.
Прошло время. На предприятии применили «Прорыв», после чего за два года, по утверждению Киселева, бизнес вырос на 40%. Зарплату уборщице теперь назначает ответственный за уборщиц. Директор, как ему и положено, решает стратегические вопросы, а над повседневными потеет команда менеджеров. Позвонив Киселеву, директор с удивлением сообщает, что у него появилось время на представительские функции, он даже ходит на конференции и с чувством делает доклады об успехах родной фабрики. Такое перерождение далось ему нелегко, как любому начальнику со склонностью к единоличному правлению. Впрочем, обратная сторона авторитарных наклонностей наших начальников -дикая воля к победе, что в наших условиях весьма актуально. «Это очень важно,– говорит Киселев.– Работать, когда ты видишь свет в конце тоннеля, легко, а попробуй, когда его нет…» |
